Standortförderung

Hand in Hand mit dem Kernbusiness


Das Wahrnehmen sozialer Verantwortung wird für Unternehmer zunehmend zur strategischen Entscheidung. Eine möglichst nahe Anbindung dieses Engagements ans Kerngeschäft stärkt nicht nur die Glaubwürdigkeit – sie wirkt sich auch positiv auf den Erfolg aus und wird messbar. Welche Chancen bieten sich uns, wenn wir gesellschaftliche Verantwortung über die eigene Firma hinaus wahrnehmen? Und welche Tücken bringt ein solches Engagement mit sich?


Von der Freiwilligkeit zur Selbstverständlichkeit

Unternehmerische Sozialverantwortung (CSR) bezeichnet die Tatsache, dass Unternehmen nur dann Erfolg haben, wenn sie die Erwartungen und Forderungen einer sehr grossen Zahl von Personen, Gruppierungen und Organisationen erfullen. So haben Unternehmen nicht nur den wirtschaftlichen Erwartungen, beispielsweise von Kunden, Lieferanten und Stakeholdern zu entsprechen. Sie haben auch den rechtlichen Erwartungen von Behorden und Burgern und den ethischen und philanthropischen Erwartungen einer ganzen Zivilgesellschaft und ihrer Organisationen (Pressure Groups, NGOs, Fachoffentlichkeit) zu genugen. Alleine dieser Umstand zwingt sie dazu – nebst dem Erzielen von Gewinnen – auf Faktoren wie Ethik, Anstand, Verantwortung und Nachhaltigkeit zu achten. Was fruher landlaufig mit ≪tue Gutes und sprich daruber≫ bezeichnet wurde, aber oft nur in den Randsegmenten der Unternehmen stattfand, ist heute zur Selbstverstandlichkeit geworden. Insbesondere bei groseren, borsennotierten Unternehmen ist CSR mittlerweile eine wichtige Voraussetzung fur gute Rating- Ergebnisse wie auch fur den Zugang zu bestimmten Fonds bzw. Kapitalmarktsegmenten. Heute wird von den Unternehmen glaubwurdiges und konkretes Handeln im Rahmen ihrer eigenen unternehmerischen Sozialverantwortung gefordert. Diese Erwartungshaltung erzeugt firmeninternen Druck, die eigenen Aktivitaten nach aussen hin zu legitimieren. Einst eher als Trend wahrgenommen, ist CSR heute fester Bestandteil jeder nachhaltigen, erfolgreichen Firmen-Strategie. Auf der Grundlage einer Business-Ausrichtung werden CSRThemen operationalisiert und messbar gemacht. Bis zur erfolgreichen Verankerung im Tagesgeschaft kann es allerdings dauern. Wir sollten das potentielle Volumen deshalb besser nicht uberschatzen. Zunachst geht es erst einmal um die Beweiskraft, innovations- und entwicklungsfahig zu sein und zu bleiben.


Die Bindung ans Kernbusiness schafft Glaubwürdigkeit

CSR ist mit einer fast unendlichen Vielfalt an sozialen Problemfeldern konfrontiert und bietet uns entsprechend viele Handlungsfelder. Der springende Punkt ist aber nicht, dass wir soziale Verantwortung wahrnehmen. Die Frage ist, wie wir sie in unserer langfristigen strategischen Planung unterbringen und wie wir dieser Verantwortung in einem nachhaltigen und dauerhaften Sinn gerecht werden. Zwangsweise wird CSR relevant und zu einem Kosten-Gewinn-Faktor, weit uber die gesetzlichen Bestimmungen hinaus. Und CSR hat letztlich auch immer einen Einfluss auf das eigene Image.

Gefragt sind gute Ideen. Zwischen Anspruch und Wirklichkeit darf keine Diskrepanz bestehen. Zudem muss gelten durfen, wie Max Frisch schon sagte: ≪Vernunftig ist, was rentiert.≫ – in einem langfristigen Sinn. So gesehen soll und kann die Verankerung in der Kernaktivitat des Unternehmens auch verhindern, sich finanziell unnotig zu verzetteln. Es gibt viele nennenswerte Beispiele, wie die Umsetzung dieser Uberlegung gelingen kann. Nestle fokussiert mit ihrem ≪Creating Shared Value≫ Prinzip auf die Kernbereiche Wasser, Ernahrung und landwirtschaftliche Entwicklung. Verknupft damit ist auch die Vergabe eines Preises, der 2010 an eine Organisation in Kambodscha fur innovative Losungswege zur Erhohung von Produktivitat und Einkommen der Kleinfarmer ging. Die Allianz-Versicherung wiederum engagiert sich im Bereich Mikroversicherungen und etabliert alternative Vertriebswege, wie zum Beispiel uber landliche Banken und regionale Kooperativen wie die der Milchbauern in Nordindien. Die beiden Grossverteiler Migros und Coop verpflichten sich mit ihren Berichten uber Umweltvertraglichkeit und ihren Partnerschaften fur Nachhaltigkeit in Produktion und Konsum. Auch hier ist die Anbindung ans Kernbusiness deutlich. Beide vertreiben zum Beispiel ethische Labels, die fur einen okologischen oder sozialen Mehrwert stehen.

Auch um Synergien optimal zu nutzen, scheint es sinnvoll und zentral, CSR Projekte/Aktivitaten ans Kerngeschaft anzubinden. Fehlende Synergien mit der Kernkompetenz der jeweiligen Unternehmen und ihrer Mitarbeiter sind wenig wirkungsvoll, verursachen Kosten und fuhren oftmals zum Kontrollverlust uber die sozialen Aktivitaten. Doch wie knupfe ich mein soziales Engagement an mein Kernbusiness? Sollte es bei der Wahl des CSRThemas an Kreativitat mangeln, so bietet heute eine Vielzahl von Firmen genau hier Hilfe. Sie evaluieren die Ambitionen des Kunden, finden ein auf das Kerngeschaft zugeschnittenes Projekt und ermoglichen so glaubwurdiges und konkretes Handeln im Rahmen der unternehmerischen Verantwortung. Im Bestfall maximieren solche Beratungsfirmen die soziale Wirkung des aufgewendeten Kapitals. Zusatzlich zu den Beraterfirmen bietet sich an, Expertenwissen beizuziehen. Gerade in KMUs, wo soziales Engagement vielfach noch in Form von ≪simplen Geldspenden ≫ stattfindet, darf angenommen werden, dass fehlendes Wissen ein Hindernis darstellt, im Bereich CSR erfolgreich aktiv zu werden. Die Zusammenarbeit mit NGOs oder Stiftungen ist dann naheliegend und sicher auch okonomisch. Und warum nicht voneinander lernen, ganz im Sinne der Adaption von ≪best in class-Strategien≫ anderer Firmen?


Kommunikation in eigener Sache

Wenn wir CSR als integralen Teil einer Firmenstrategie verstehen und Synergien schaffen wollen, so ist offensichtlich, dass wir entsprechende Aktivitaten auch mit der gleichen Professionalitat betreiben mussen wie das ursprungliche Kerngeschaft. Dies gilt besonders fur den Bereich Kommunikation. Der beste Weg scheint derjenige zu sein, CSR zum ureigenen strategischen Anliegen eines Unternehmens zu machen und entsprechend ureigene, unverwechselbare Losungen dafur zu entwickeln. So werden fur den Kunden, den Stakeholder, den Endverbraucher wie auch fur alle anderen, die ein Urteil fallen, logische und glaubwurdige Zusammenhange sichtbar. Glaubwurdigkeit wiederum ist zentral fur die Wirksamkeit von Handlungsmotiven. Nur so entgehen wir der Falle des ≪me too≫, des sozial verantwortlichen Einheitsbreis.

Bemuhungen im Bereich CSR sind aber erst dann bilanzier- und kommunizierbar, wenn sie anhand vorgangig definierter Key Performance-Indikatoren messbar werden. Einmal standardisiert, ermoglichen sie Vergleiche innerhalb von, aber auch zwischen Unternehmen. Eine Befragung unter grossen Schweizer Unternehmen zeigt, dass bereits heute uber die Halfte der Befragten die Wirkung ihres sozialen Engagements messen. Das Rad muss nicht neu erfunden werden! In Zusammenarbeit mit ausgewahlten Unternehmen erarbeitete zum Beispiel die Bertelsmann Stiftung bereits 2006 ein Modell zur Bewertung und Steuerung von CSR-Masnahmen.

Gutes tun ist das eine. Es erfolgreich zu kommunizieren, ist etwas vollig anderes. Es setzt voraus, dass die Aktivitaten im Bereich CSR authentisch und relevant sind. Nur als Imagepolitur ist CSR ungeeignet; wer CSR als Hygienefaktor missbraucht, wird weder die entsprechende Wertschopfung noch Lob ernten konnen. Das professionelle Management von Unternehmensverantwortung ist eine Conditio sine qua non fur die Zukunftsfahigkeit eines Unternehmens. Nicht zuletzt sollte man unbedingt die Synergien innerhalb einer Branche nutzen. Dies gerade deshalb, weil das soziale Engagement von Unternehmen in der Schweiz zurzeit einem eher informell gelebten Selbstverstandnis folgt.